Artigo Técnico

Gestão de Pessoas e Seleção por Competências


Sueli Aznar e Rosana Isaac Oliveira

Gestão de pessoas é um tema que ocupa e preocupa as organizações desde os meados da década de 1980, ao ser considerada um diferencial que impacta a imagem da organização no mercado.

No mundo globalizado, empresas e profissionais vivem em intensa competição e a busca por resultados está no cotidiano de ambos. Produtos são copiados no dia seguinte de seu lançamento, a tecnologia se dissemina rapidamente, cresce a oferta de menores preços e há mais conveniências. Comunicação e conhecimento são valores em pauta e conceitos como vantagem competitiva, valor agregado e cadeia de valor (Porter, 1989) compõem o vocabulário das lideranças.

O modelo contemporâneo de gestão de pessoas está intimamente ligado às estratégias da companhia, pois somente assim é possível garantir que estas sejam colocadas em prática no ritmo e no tempo necessários para manter a competitividade.

Gestão por competências

A identidade de uma empresa se baseia em sua missão, seus valores e sua cultura organizacional. Cada empresa é diferente de todas as outras, mesmo que possua o mesmo ramo de atividade ou o mesmo porte. O que determina essa diversidade, dentre outras coisas, são os recursos tecnológicos, a metodologia, a maneira como conduz seus negócios, como se relaciona com clientes e colaboradores, como administra divergências, como atende, se antecipa ou reage às necessidades do mercado.

A relevância de cada empresa é determinada pelo conjunto de competências que a mesma representa para seu mercado. E essas competências são obtidas pela gestão eficaz de todos os recursos, mais especialmente pela perfeita orquestração das competências individuais de seus colaboradores.

Um dos grandes diferenciais competitivos da gestão por competências é adotar um sistema de administração mais efetivo, alinhando o seu capital intelectual com sua estratégia de negócios, facilitando o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores envolvidos, obtendo resultados favoráveis e agregando valor para a empresa e para os indivíduos.

O modelo de gestão deve ser um estímulo permanente para que os profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competências e se anteciparem às necessidades e aos desafios da organização e do mercado. Para isso deve favorecer e também fornecer ferramentas para o aperfeiçoamento e para a evolução pessoal e profissional.

Envolver verdadeiramente todos os membros de uma equipe para que se mantenham colaboradores e parceiros exige que se estabeleça um ambiente em que as pessoas talentosas possam conviver e se desenvolver, que haja respeito, valorização, reconhecimento e oportunidades, que existam canais de comunicação abertos em todos os níveis, enfim, que haja uma real preocupação em perceber e aumentar constantemente os fatores geradores de satisfação para todos.

Desafio do gestor

O gestor contemporâneo possui como desafio promover a articulação dos colaboradores de todos os níveis em torno dos objetivos da organização, de maneira harmoniosa e coerente com os interesses dos chamados stakeholders – clientes, fornecedores, acionistas, órgãos de representação e órgãos governamentais, comunidade, dentre outros – e também de maneira coerente com os interesses dos próprios colaboradores.

Gestores de vanguarda estão convencidos de que são os indivíduos que realizam a interface com todos esses elementos e o desempenho, a atitude, a ética, a flexibilidade e a capacidade de gerenciamento de conflitos, para citar alguns comportamentos, é que influenciarão na maneira como a empresa é reconhecida no mercado.

Não são apenas os gestores de grandes empresas que reconhecem a importância dos indivíduos. Empreendedores de pequenos negócios bem sucedidos sabem, a muito, da importância de seus colaboradores ‘vestirem a camisa’, ‘jogarem no mesmo time’, compartilharem os valores essenciais da empresa.

A questão é que a boa vontade e a motivação dos indivíduos são não são suficientes para alcançar os objetivos. É preciso reunir e gerenciar um conjunto profissional que represente as competências que permitirão à empresa realmente oferecer um diferencial ao mercado e que, além do atendimento do essencial, supere expectativas e administre adversidades, saiba flexibilizar, repense, inove, reinvente, surpreenda, enfim, crie vantagens para os stakeholders.

O indivíduo que estréia nessa nova visão de gestão questiona-se sobre o ponto de partida para conseguir que a empresa se posicione como transformadora de seu mercado, buscando não mais competir, mas estando à frente de seus competidores e ser seguida por eles?

Na prática, o caminho é mapear o conjunto de competências necessárias para alcançar os objetivos da empresa. Cada cargo deve ser criteriosamente estudado para que se estabeleçam quais são as competências desejáveis para cada uma das funções.

Esta providência norteará as ações que compõe a gestão de pessoas, resumindo-se em três grandes subsistemas: atração de talentos, desenvolvimento e gerenciamento de talentos e retenção de talentos.

Este artigo trata da atração de talentos, que é a porta de entrada de todo processo de gestão de pessoas, enfatizando a metodologia de seleção por competências.

Seleção por competências

A empresa, ao identificar que ainda não possui todas as competências necessárias em seu quadro, empreende esforços para identificar, atrair e selecionar os talentos de que precisa. Este processo é facilitado se, no organograma da empresa, cada posição for analisada, permitindo entender que contribuição aquele cargo apresenta dentro do conjunto e preparar o elenco de competências que devem ser buscadas.

Assim, compõe-se o perfil da vaga e o perfil do ocupante do cargo, ponto de partida para a chamada seleção com foco em competências.

A seleção por competências é uma metodologia que se fundamenta no conjunto de conhecimentos, de habilidades e de experiência, somadas a aspectos como capacidade de julgamento e de relacionamento necessários para determinado cargo (Sveiby, 1998).

Esses elementos, isoladamente, não são suficientes para atender a demanda por competências de uma posição. Assim, na avaliação de determinado candidato o conhecimento obtido com uma excelente formação será considerado importante, mas o profissional deverá estar treinado na aplicação deste conhecimento (habilidade), saber avaliar o momento em que deve aplicá-lo (julgamento) e saber articular-se com o demais colaboradores para obter colaboração na aplicação (relacionamento).

Selecionar, com base em competências, significa reconhecer que o melhor resultado não ocorre com a escolha do melhor currículo ou do candidato com mais experiência, mas sim ao se optar por aquele em que se identificar mais alinhamento entre suas competências pessoais e profissionais e as reais exigências e ax necessidades da empresa e do cargo.

O segredo do sucesso está em harmonizar essas identidades e isso não acontece com ações improvisadas, com fórmulas prontas ou com soluções mágicas, mas sim com ferramentas bem estruturadas, que garantam confiabilidade, imparcialidade, legitimidade e ética a todos os processos que envolvem captação e gestão do capital humano.

Passo-a-passo da seleção por competências

O processo de seleção, a depender dos recursos da empresa, pode envolver recursos externos. Assim, o recrutamento e a seleção poderão ser delegados a uma consultoria que atende diretamente ao gestor da área requisitante, se este último possuir alçada para decidir sobre a contratação, ou à área de Recursos Humanos (RH) da empresa, que a pedido do gestor ou da diretoria, realiza o processo. O processo seletivo pode, em outra situação, ser conduzido totalmente pela área de RH, que se incumbe das ações relativas ao recrutamento e à seleção. O próprio gestor da área, em empresas descentralizadas ou com menores recursos, pode ser o responsável pela captação, seleção e contratação do profissional necessário.

Nestes modelos ou em outras tantas derivações é necessário ressaltar que a decisão pela contratação não é da área de Recursos Humanos, mas da gestão, ainda que a primeira possa oferecer elementos importantíssimos para apoiar a decisão do gestor responsável. Outro ponto importante é que elemento algum envolvido com a seleção deve negligenciar os critérios estabelecidos para o adequado desenvolvimento e conclusão.

Primeiro passo – Preparação de todos os envolvidos

Gestores e profissionais de RH internos e externos devem dominar as etapas do processo. Esta pode ser uma contribuição muito significativa do RH, que em geral detém o conhecimento de cada etapa e possui recursos para sensibilizar e para treinar os gestores e os demais participantes.

É importante que selecionadores e requisitante estejam alinhados e prontos para atuar em parceria.

Segundo passo – Reconhecimento das competências necessárias

Se a empresa possui competências mapeadas para a posição, segue-se o ajuste fino do perfil desejado. Caso contrário será necessário construir, antes, o rol de competências necessárias para o cargo, considerando que o ideal não é apresentar um grande número de competências, mas elencar poucas, porém consistentes, evitando a dispersão de conteúdo.

Este esforço compreende obter informações sobre as características da função e sobre as ações que correspondem às competências exigidas para estabelecer indicadores que servirão de parâmetro para a avaliação.

Terceiro passo – Preparação para a entrevista

A entrevista é a principal ferramenta de todo processo de seleção. É na interação entre entrevistador e o profissional entrevistado que se poderá avaliar, com base nos indicadores estabelecidos, se o profissional desenvolveu as competências desejadas durante a trajetória de vida e de carreira.

A análise de todo material prévio que houver a respeito do candidato integra a preparação. O currículo é o material mais comumente apresentado antecipadamente. Toda análise deverá ser baseada nas competências elencadas. Isto ajuda a manter o foco no que deve ser observado.

Mesmo para os entrevistadores mais experientes é desejável preparar um roteiro com as principais perguntas, inclusive as perguntas sobre as dúvidas referentes aos materiais apresentados, buscando cobrir todas as competências que devem ser investigadas.

Reservar espaço físico e tempo necessário para o encontro para que ocorra em condições adequadas, sem interrupções ou atrasos, é fundamental.

Quarto passo – Durante a entrevista

Embora a entrevista com foco em competências exija um adequado plano e seja centrada em objetivos claros, não ocorre de forma mecânica e impessoal. Ao contrário, o quebra-gelo e a preocupação em deixar o ambiente agradável para o candidato são condições que favorecem o bom aproveitamento do evento.

Entretanto, é necessário que o entrevistador mantenha-se no seu papel. Freqüentemente sabe-se de entrevistas que foram conversas informais e de outras que se assemelharam a um interrogatório em que o entrevistador se comportou como o algoz que iria determinar se o candidato deve ou não ser eliminado.

O papel do entrevistador é colher o máximo de dados que permitem a verificação do perfil do candidato e, para que isso ocorra, ambos – entrevistador e entrevistado – devem estar à vontade. Isto significa que o entrevistador deve estar preparado para o que fará e o candidato deve ser esclarecido sobre os objetivos da entrevista.

O princípio básico da entrevista por competências é que mais do que fornecer crédito ao que os indivíduos pensam ou dizem sobre suas motivações ou habilidades, é necessário pesquisar e compreender o que eles efetivamente fizeram nos incidentes mais críticos que enfrentaram. O propósito desta abordagem e do método de entrevista é perceber o subjacente ao que os indivíduos dizem que fazem para compreender o que de fato elas fazem.

A entrevista deve seguir uma seqüência lógica e se possível cronológica e deve se basear em fatos e não em opiniões ou hipóteses. Também se deve buscar exemplos concretos que exemplifiquem o que o candidato está relatando.

Perguntas

O entrevistador deve fazer perguntas direcionando ao objetivo. Estas perguntas devem ser abertas, mas específicas, claras e objetivas. Não interessa obter apenas respostas do tipo sim ou não.

Interessa conhecer a experiência do candidato, porque parte-se da premissa que a experiência anterior pode indicar o que potencialmente o profissional poderá fazer em situações futuras.

Cada situação relatada pelo candidato retratando sua atuação deve contemplar uma história completa, com contexto, motivações pessoais e resultados obtidos.

A resposta esperada deve ser contextualizada para informar qual foi a realização do candidato, demonstrando claramente a ação que o levou a resolver satisfatoriamente o problema (Rabaglio – 2007). Em termos esquemáticos, diz-se que o candidato deve apresentar o C.A.R. completo, isto é:
C – Cenário ou contexto
A – Ação e autoria
R – Realização ou resultado

O entrevistador deve estar preparado e atento para buscar os detalhes que permitirem maior precisão no momento da avaliação e também para conduzir o candidato ao foco, se as respostas derivarem para assuntos não pertinentes ou se não apresentarem os elementos necessários para a avaliação.

Registro

Registrar as informações durante a entrevista complementando-as logo em seguida é altamente desejável para poder analisar, discutir e comparar informações. Durante a entrevista as anotações devem ser feitas de modo discreto, mas à frente do entrevistado, sendo ele, inclusive informado que assim se procederá para preservar a memória das informações. De modo algum o registro deve criar distância entre o entrevistador e o entrevistado. Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e atenção devem ser as primeiras preocupações do entrevistador.

Quinto passo – Avaliação

A melhor maneira de decidir e de avaliar é a colegiada, em que todos os envolvidos na seleção devem ser ouvidos e os seus registros a respeito dos candidatos devem ser considerados à luz das competências elencadas.

Sexto passo – Negociação

O processo seletivo é baseado em reciprocidade, mas é a empresa que detém as informações e avalia os candidatos até chegar a conclusão do preferido. Ao decidir pelo candidato que mais  adequado, irá informá-lo. O contratante deve estar preparado para oferecer todas as informações necessárias para que o candidato escolhido também avalie as condições que lhe são oferecidas.

Neste momento pode ocorrer que o profissional contraproponha algumas condições. Quanto maior flexibilidade para acolher e avaliar a contraproposta dos profissionais em seleção a empresa possuir maior a possibilidade de reter os talentos necessários.

Sétimo passo – Comunicação do resultado

Acordada e efetivada a contratação do novo colaborador, a empresa deve informar e agradecer a participação dos demais candidatos.

No ambiente interno da empresa a informação a respeito da decisão a favor do candidato escolhido também deve ser feita com atenção, iniciando-se o processo de integração que se seguirá.

Essas duas ações contribuem para manutenção da imagem externa e interna. Processos seletivos conduzidos adequadamente são excelente cartão de visitas.

Conceito de competência

Vários autores ocuparam-se do estudo do conceito de competências a partir da década de 1970, começando por David McClelland (1973), passando por Richard Boyatzis, Le Boterf, McLagan, entre outros. O que esses conceitos consideram é que competência pode ser entendida como o estoque de recursos que um indivíduo possui, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, que o levam a um saber agir responsável e adequado a um determinado contexto, por meio da integração, da mobilização, da transferência e da aplicação desses recursos, determinando um desempenho superior, possibilitando agregar valor econômico à organização e valor pessoal e social ao indivíduo.

Segundo Sveiby (1998), a competência de um indivíduo é composta de cinco elementos mutuamente dependentes:

  • Conhecimento explícito: Envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
  • Habilidade: Esta arte de saber fazer envolve uma proficiência prática física e mental e é adquirida, sobretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e de habilidades de comunicação;
  • Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos anteriores;
  • Julgamento de valor: São percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Os julgamentos de valor  agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo;
  • Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e de uma cultura transmitida pela tradição.

Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos enfatiza a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou por posições existentes nas organizações.

Competências podem ser observadas em situações como a atuação cotidiana em atividades especificamente desenvolvidas para a avaliação bem como para entrevistas.

Intuitivamente todos sabem perguntar, mas em se tratando de uma entrevista cujo objetivo é avaliar o grau de compatibilidade de um determinado profissional com um posto específico,  é necessário que as perguntas sejam conduzidas de maneira criteriosa.

Atração de talentos: fase de recrutamento

O processo de seleção deve ser planejado e conduzido de maneira eficiente em todas as etapas. Muitas organizações começam a apresentar problema na fase de recrutamento, ao anunciarem a vaga. Por não terem realizado bem a etapa anterior, que é o estudo da necessidade da área requisitante em relação ao perfil do ocupante do cargo, não possuem visão clara das competências da função. Desta forma, muitas oportunidades são precariamente descritas e pecam ora pelo excesso, ora pela carência de informações. Não é incomum selecionadores se sentirem frustrados ao receber um número exagerado de profissionais com perfis não compatíveis com as oportunidades anunciadas, simplesmente porque não descreveram-nas adequadamente. A começar pelo título do cargo, que é particular de determinada empresa, não havendo correspondência no mercado. Outros casos são os títulos genéricos que não permitem identificar imediatamente a especialidade procurada. Por exemplo, o título Coordenador de Projetos, utilizado indiscriminadamente em anúncios de vagas. Existem competências específicas para um coordenador de projetos sociais, diferentes das competências necessárias ao coordenador de projetos de arquitetura ou de tecnologia da informação. Outras falhas na comunicação da vaga podem ser observadas nos anúncios, como a utilização excessiva de palavras estrangeiras ou de siglas, dificultando o entendimento do leitor ou o exagero na declaração dos requisitos, fazendo parecer que somente um super-herói poderia ocupar a posição. Indicação de sites e e-mail para o envio de currículo que não funcionam completam o pacote de ineficiência nesses casos. Anúncio de vaga adequado é aquele que comunica bem o que a empresa espera do profissional que ocupará a posição, de maneira objetiva e clara. Alguns, talvez na esperança de serem completos na informação, apresentam a descrição detalhada da função, mas em geral, isto não é eficaz. Ao contrário, o mais importante é identificar a essência do escopo da vaga e do perfil esperado do ocupante do cargo, ressaltando, inicialmente, os requisitos que são imprescindíveis e os que se constituem em diferenciais. Desta forma, os interessados saberão, claramente, se estão aptos ou não a se candidatarem à oportunidade.

Atração de talentos: de quem é a responsabilidade?

É um grande desafio para uma empresa formar equipes bem articuladas e de alto desempenho, mas não é incomum que a tarefa de atrair os indivíduos adequados para compor o quadro de colaboradores seja relegada ao segundo plano. Muitos gestores preferem transferir o problema para área de RH e se isentar do papel de principal decisor sobre o profissional escolhido.

Delegar a tarefa de selecionar para a área de RH ou para uma consultoria externa não isenta o gestor da responsabilidade de arcar com o ônus de uma escolha inadequada, seja por prejuízos causados por uma atuação ineficaz, seja pela interferência negativa no seu clima interno ou ainda por sua imagem ser prejudicada no mercado.

A necessidade de preencher uma vaga deve ser analisada e aproveitada por todos como uma oportunidade de crescimento, de renovação e de fortalecimento da empresa e de si mesmos e, para que isto de fato ocorra, é necessário assumir a responsabilidade e zelar para que a escolha do profissional seja cercada de cuidados e baseada em critérios.

Processo seletivo: via de mão dupla

Recrutamento e seleção são processos importantes para organizações de qualquer porte. O momento de buscar um novo colaborador é sensível para a empresa, pois uma falta ou necessidade foram identificadas, e para a qual a solução – um profissional competente -, deve ser buscada com cuidado: é preciso admitir o indivíduo certo e evitar ao máximo a exposição inadequada da empresa.

Não existe um padrão universal para a condução de processos de recrutamento e de seleção. Cada empresa concebe e leva a termo seu processo ou delega essa função a um intermediário, que em geral é uma consultoria de hunting.

A grande demanda de profissionais em busca de colocação e a pouca oferta de oportunidades no mercado geram dificuldades no momento de triar os melhores currículos, dentre a enorme quantidade de currículos recebidos.

Este é um dilema para os profissionais de RH e que ultimamente vem sendo minimizado com o advento das novas ferramentas tecnológicas, como aquelas utilizadas pelos sites de vagas que facilitam o trabalho dos selecionadores. A complexidade dos processos de seleção, no entanto, não se restringem a este aspecto.

Antes de discutir a prática é necessário analisar o conceito. O processo seletivo deve ser encarado como um importante momento de negociação entre a empresa que deseja contratar e o candidato. Ambos necessitam satisfazer suas necessidades. A primeira pode apresentar como expectativa, dentre outras coisas, que o profissional admitido, seja experiente e possa exercer todas as funções designadas, obtendo os melhores resultados, e que saiba se relacionar com os demais colaboradores, levando a imagem da empresa ao mercado de maneira positiva. O profissional, por sua vez, desejará aplicar suas competências em um ambiente equilibrado, em que possa se desenvolver, ganhar visibilidade e sustento.

Na busca de um resultado satisfatório no processo, as partes devem estar em igualdade de condições para se conhecerem, efetivamente negociarem as bases do relacionamento que estabelecerão entre si, chegando a um acordo satisfatório para ambos.

Preservando a imagem da empresa

Após a fase de acolhimento e de triagem dos currículos encaminhados, segue-se a etapa mais delicada do processo, que é a seleção propriamente dita. Nesta etapa, a atitude e a postura dos indivíduos envolvidos com a seleção são os aspectos mais sensíveis. Seja realizado diretamente pela empresa ou por uma consultoria que intermedeia o processo, o selecionador necessita saber que estão falando em nome da organização. É fundamental compreender e assumir que se a empresa quer realizar uma contratação é porque possui um problema a ser resolvido. Portanto, uma atitude arrogante ou displicente com candidatos revela ignorância do próprio papel e desrespeito com a imagem da empresa. O candidato deve ser tratado com igualdade e respeito, embora ele e o selecionador possuam papéis diferentes no ambiente de seleção. O controle e a condução do processo são do selecionador, que deve lembrar que o enquadramento correto é mantido por meio de conhecimento e de habilidade técnica, e não por atitude de superioridade, em detrimento do indivíduo ou do candidato. Outro aspecto importante em um processo de seleção é que nada, absolutamente, deve ser cobrado do candidato. O custo do processo é da empresa contratante. O mercado tem rechaçado consultorias que, ignorando a ética, induzem profissionais ao pagamento de testes, de taxas de inclusão em processos seletivos e de outros. Prometem a recolocação sob pagamento de contratos, não raro, vultuosos, sabendo que não poderão cumprir tal promessa, afinal não são donas das vagas. Ao escolher um intermediário – headhunter ou consultoria -, a empresa deve informar-se sobra a idoneidade e, além da prestação de serviço, acordar sobre a maneira como deseja que os candidatos sejam tratados. Por exemplo, exigir que haja retorno sobre o andamento do processo tanto aos candidatos que permanecem quanto aos que são excluídos ao longo das etapas. Não fazê-lo demonstra descaso e compromete a credibilidade da empresa. Processos seletivos conduzidos adequadamente mantêm a imagem da empresa no imaginário e no discurso dos indivíduos. Candidatos bem tratados, mesmo se não forem admitidos, mantém benéfica referência da empresa.

Sueli Aznar é graduada em psicologia pela Universidade São Marcos e especialista em coordenação de grupos operativos com formação pelo Instituto Pichon–Rivière. Possui experiência na área clínica e na área de Recursos Humanos (RH) com atuação em treinamento e desenvolvimento, seleção e saúde organizacional. Há seis anos atua como consultora de carreira, com foco em profissionais de nível executivo.

Rosana Isaac de Oliveira é graduada em psicologia pela Universidade Católica de Santos (UNISANTOS) e pós-graduada em administração de RH pela Universidade Paulista (UNIP). Possui experiência na área de RH, desenvolvendo atividades em recrutamento e seleção, análise de potencial, orientação profissional e de carreira, além de treinamento e desenvolvimento. Atuou como psicóloga organizacional em empresa do mercado financeiro e atualmente é consultora de RH.

Referências Bibliográficas

Rabaglio MO. Seleção por Competências. Editora Educator, 2007.
Reis V. Entrevista de seleção com foco em competência. Editora Qualitymark, 2008.
Fleury MT. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As Pessoas na Organização. Organizado por Editora Gente, 2002.
Fleury MT, Fleury A. Construindo o conceito de competências. Revista de Administração Contemporânea (RAC), 2005.
Teixeira, GM. Gestão estratégica de pessoas. Editora FGV, 2005
Dutra JS. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. Ed. Atlas, 2004.
Fleury A, Fleury MT. Estratégias empresariais e formação de competências. Ed. Atlas, 1999.

Este tema será abordado na 20ª Semana Racine – Congresso de Farmácia

3 de Julho de 2010 – Sábado
CURSO 15 (8h30 às 13h) • Expo Center Norte
Processos de seleção de pessoas por competências

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Processos de seleção de pessoas por competências
Publicado por Instituto Racine 10/junho/2010



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